วันพฤหัสบดีที่ 4 ตุลาคม พ.ศ. 2555

3.13 Value Base Management

  3.   Framework Management Tool Box : ด้าน Leading  ประกอบด้วย

3.13   Value Base Management




VBM คือ การบริหารตามฐานมูลค่าหรือ การบริหารที่เน้นมูลค่า เป็นแนวทางสร้างมูลค่าให้กับ  ผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ และมุ่งสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Wealth) โดยมีการนำต้นทุนของทุนมาในการคำนวณ รวมทั้งการวัดผลตอบแทนที่ไม่ได้เป็นตัวเงิน (Nonfinancial) เช่นการผลทางคุณภาพ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ด้วยเหตุและผล ดังนี้


ความพึงพอใจของพนักงาน > ความพึงพอใจของลูกค้า > การสร้างผลกำไร > การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น

จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ของเหตุและผลจะมีลักษณะการเชื่อมโยงเสมือนห่วงโซ่คุณค่า (ValueChain) ด้วยการมุ่งผลลัพธ์การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีองค์ประกอบทาง Nonfinancial สนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สำหรับแนวคิด VBM มีองค์ประกอบดังนี้
• มูลค่าเพิ่มเงินสด (Cash Value Added: CVA)
• มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value: NPV)
• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal rate of return: IRR)
• ผลตอบแทนทางกระแสเงินสด (Cash Flow Return on Investment: CFROI)
• มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (Economic Value Added: EVA)
• การวิเคราะห์มูลค่าผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Analysis)


ในการนำ VBM ไปใช้กับองค์กร VBM เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กร
มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
-ได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
-ร่วมกับบุคลากรอื่นในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดในระบบที่มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมและตอบแทน

ยิ่งบุคลากรมีความสนใจในสิ่งเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้ความพึงพอใจของทั้งลูกค้าและบุคลากรเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุน การมีรายได้ และผลกำไรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ภายใต้แนวคิดของ VBM มูลค่าขององค์กรจะวัดจากกระแสเงินสดในอนาคตที่ปรับค่าของเงินตามระยะเวลาแล้ว มูลค่าขององค์กรดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรได้ลงทุนในโครงการและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าต้นทุนที่ลงไป VBM จะมุ่งความสนใจไปยังวิธีที่องค์กรจะนำมูลค่านี้มาใช้ในการสร้างกลยุทธ์รวมและการตัดสินใจในการดำเนินงานทั่วไป วิธีการดังกล่าวเป็นวิธีการบริหารที่นำการกำหนดเป้าหมายและการจัดการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กับองค์กร
ระบบ VBM จึงมีความคล้ายคลึงกับระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่น แต่ก็มีจุดแตกต่างไปจากระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่นตรงที่ว่า VBM จะรวมการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์จากผู้บริหารไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการและการส่งรายงานผลการปฏิบัติงานจากผู้ปฏิบัติงานมายังผู้บังคับบัญชา โดยอาศัยทั้งข้อมูลในอดีตและข้อมูลที่เกิดจากการพยากรณ์เพื่อสนับสนุนวงจรการจัดการหรือบริหารมูลค่าทั้งหมด

ระบบดังกล่าวทำให้สามารถรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรกับเป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานและสามารถนำมาสร้างสารสนเทศเพื่อการจัดการ สารสนเทศเหล่านี้จะถูกนำมาประมวลผลด้วยการสร้างแบบจำลองและสถานการณ์ที่ทำให้เกิดเป็นองค์ความรู้ ซึ่งสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ แผนเหล่านี้จะถูกนำไปแปลงเป็นเป้าหมาย ซึ่งจะผลักดันการจัดการผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ครบวงจร
VBM จึงเป็นแนวคิดของการจัดการที่พยายามปลูกฝังความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรทุกคนในองค์กรในอันที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญการตัดสินใจก่อนหลังโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ว่าการตัดสินใจนั้นก่อให้เกิดมูลค่าแก่องค์กรอย่างไร ซึ่งหมายถึงว่ากระบวนการและระบบหลัก ๆ ทั้งหมดในองค์กรจะมุ่งเข้าสู่การสร้างมูลค่า (Creation of Value) และสร้างความมั่งคั่งจากการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความมั่งคั่งและผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น

ดังนั้น แนวคิด VBM จะช่วยองค์กรในการวัดผลจากการจัดการ VBM จึงเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การประเมินผลปฏิบัติงาน และกระบวนการในการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น 


รวบรวมข้อมูลโดย : นส.วรรณพรรณ รักษ์ชน (DBA04@SPU No.55560319)

3.2. Strategic Thinking

  3.   Framework Management Tool Box : ด้าน Leading  ประกอบด้วย

3.2.      Strategic Thinking





   1.      หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) หมายถึง ความสามารถในการหาวิธีการหรือทางเลือกที่ดีที่สุด ท่ามกลางสถานการณ์ที่อาจมีอุปสรรคและความไม่แน่นอน เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ นักบริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในยุคโลกาภิวัฒน์ซึ่งมีการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน การเรียนรู้ในเรื่องสิ่งต่างๆที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง แต่การเรียนรู้สิ่งต่างๆรอบข้างนั้น ก็ยังไม่อาจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จที่แท้จริง ทักษะความคิดที่ดีที่สุดสำหรับนักบริหารคงหนีไม่พ้น ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อทำให้ตนเองเป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinker) เพื่อจะได้ใช้ประกอบกับความรู้ที่มี เพื่อคิดหาทางแก้ไขปัญหา และหาแนวทางที่ดีที่สุด สำหรับองค์กรต่อไป แนวคิดเชิงกลยุทธ์ มีอยู่ แนวคิดคือ
1.1 ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และ ความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)
1.2 การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และ การคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)
1.3 การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission)
1.4 การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
1.5 การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และ การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
1.6 Game Theory ของ John Nash

2. องค์ประกอบของการคิดเชิงกลยุทธ์และการใช้ความคิดเชิงกลยุทธ์

2.1   กำหนดเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง                                 
2.2   วิเคราะห์และประเมินสถานะ
2.3   การหาทางเลือกและการวางแผนกลยุทธ์
2.4   วางแผนปฏิบัติการ
2.5   การวางแผนคู่ขนาน
2.6   การทดสอบในสถานการณ์จำลอง
2.7   การวิพากษ์แผนเพื่อมองหาจุดอ่อน
2.8   การลงมือปฏิบัติการ
2.9   การประเมินผล

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

             (Strategic Thinking) เป็นตัวช่วยกำหนดว่าองค์กรควรจะมีเป้าหมาย เป็นอย่างไรในอนาคต ในขณะที่ระบบ  
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Systems) จะช่วยเลือกหนทางที่จะพาองค์กรให้ไปถึงจุดหมายปลายทาง
ที่ได้วางไว้ตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
4.   ข้อดี / ข้อเสียของการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
ข้อดี
1.    ทำให้มองเห็นภาพอนาคตได้ชัดเจนขึ้น
2.    เห็นจุดอ่อน/จุดแข็งของตนเองและคู่แข่งขัน อุปสรรคและโอกาสของความสำเร็จของงาน ทางออกที่หลากหลาย
3.    สร้างแนวทางปฏิบัติให้เป้าหมายนั้นเป็นจริง ควบคุมตัวเราให้ไปถึงจุดหมาย ทำให้เราตระหนักถึงผลได้ผลเสียของการตัดสินใจพัฒนาทักษะการตัดสินใจในสภาการณ์ต่าง ๆ
4.    ช่วยให้ปรับตัวได้ภายใต้แรงกดดันจากสภาพแวดล้อมไม่ให้หลงไปกับผลประโยชน์ระยะสั้น
5.    ปลดปล่อยความคิดที่ติดยึดกับความสำเร็จในอนาคตและสร้างความได้เปรียบในสถานการณ์ต่างๆ
6.    เพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จโดยมีการกำหนดเป้าหมาย และมีวัตถุประสงค์ล่วงหน้าในการทำสิ่งต่างๆอย่างชัดเจน
7.    เป็นกระบวนการความคิด เกิดขึ้นเมื่อมีเป้าหมายบางอย่างที่ต้องการทำให้สำเร็จ
8.    มีลักษณะยืดหยุ่นไม่ตายตัว แต่พลิกแพลงโอนอ่อนไปตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
    ข้อเสีย
1.    หากแผนปฏิบัติการณ์ไม่มีความยืดหยุ่นพอ อาจส่งผลเสียหายให้แก่องค์กรได้
2.    ผู้นำหรือผู้บริหารที่มีกลยุทธ์ในการคิด อาจจะมีไม่เพียงพอกับความต้องการในปัจจุบัน ภายใต้สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

4.   ตัวอย่าง Strategic Thinking ในการวางแผนการดำเนินงาน

    ตัวอย่างที่ 1 แจ๊ค เวลช์ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของเจนเนอรัล อิเล็กทริกส์ (General Electrics : GE) ในปีค..1981 ได้ตั้งเป้าหมายว่าจะนำ GE ให้กลายเป็นบริษัทอันดับหนึ่งในธุรกิจทุกประเภทที่ GE เข้าไปมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ได้ลงมือปฏิรูปการทำงานในองค์กรตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างการทำงาน ตลอดจนระบบบริหารด้านต่างๆผลที่ตามมาคือ GE ได้พัฒนาจากสภาพที่ไม่ค่อยรุ่งเรืองนัก เมื่อปี ค..1981 กลายเป็นบริษัทอันดับ 1 ของโลกในปี ค..1997 จากการจัดอันดับบิสซิเนส วีก โดยGE มีมูลค่าตลาดเกือบ 200,000 ล้านเหรียญสหรัฐและในปี ค.1999 บิสซิเนส วีก ได้จัดให้ GE มีผลกำไรเป็นอันดับ 1 ของโลก
    ตัวอย่างที่ 2 ร็อกกี้ เฟลเลอร์ อภิมหาเศรษฐีชาวอเมริกันผู้บริจาคเงินเพื่อมนุษยชาติถึง 750 ล้านเหรียญสหรัฐในอดีตนั้นยากจนมากต้องเริ่มทำงานตั้งแต่เด็กเคยทำงานขุดมันในไร่ท่ามกลางแสงแดดที่ร้อนระอุเพื่อแลกกับเงินเพียง 4 เซ็นต์ต่อชั่วโมงแต่ด้วยความปรารถนาที่จะมีชีวิตที่ดีขึ้น และปณิธานที่แน่วแน่ที่จะใช้เงินเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นให้ไม่ต้องเผชิญความยากลำบาก เช่น ปณิธานที่แน่วแน่ทำให้เขาอุตสาหพยายามสร้างตัวเองขึ้นจนสามารถกลายเป็นมหาเศรษฐีของโลกและทำเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้สำเร็จจะเห็นว่าเมื่อเรามีเป้าหมายที่ต้องการให้ไปถึงอย่างชัดเจนจะพยายามหาวิธีการไปถึงเป้าหม้ายนั้นจากนั้นจึงดำเนินการตามวิธีการอย่างเต็มที่จนกระทั่งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการสิ่งที่ได้รับเรียกว่าความสำเร็จความต้องความประสบความสำเร็จนับเป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคนต่างปรารถนาได้รับความสุขและความพึงพอใจจากสิ่งที่เราทามสำเร็จ ความสำเร็จนำมาซึ่งความภาคภูมิใจการเห็นคุณค่าในตัวเองยิ่งทำสิ่งต่างๆได้สำเร็จมากเท่าใดความรู้สึกนับถือและเชื่อมั่นในตนเองยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้นความพึงพอใจในชีวิตย่อมเพิ่มทวีขึ้นตามมาในทางตรงกันข้ามเมื่อไม่สามารถทำในสิ่งที่ตั้งใจไว้ได้สำเร็จประสบความล้มเหลวในการทำสิ่งต่างๆอยู่เสมอย่อมส่งผลให้ความเชื่อมั่นในตนเองลดลงการเห็นคุณค่าในตนเองลดน้อยลงขาดความรู้สึกพึงพอใจในชีวิต สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกท้อแท้สิ้นหวังและหมดกำลังใจในการดำเนินชีวิต

5.   การใช้ Strategic thinking ในการดำเนินงาน

-          ดร.สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ : Strategic-Thinking Leader :  บทความการตลาด ตัวอย่างแผนการตลาด กลยุทธ์การตลาด ข่าวการตลาด

6.   กรณีศึกษา

          เมื่อห้าปีที่แล้ว บริษัท Media Publishing ประสบภาวะตกต่ำทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงที่สุดในรอบ     10 ปี ทำให้ผู้บริหารต้องคิดกลยุทธ์ใหม่ในการดำเนินธุรกิจภายใต้ภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยมีการดำเนินการ ดังนี้
          7.1 กำหนดเป้าหมาย    
          7.2 วิเคราะห์สถานการณ์ภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก
          7.3 วิเคราะห์อนาคต 
          7.4 ทางเลือกกล
          7.5 วิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์
          7.6 จัดอันดับทางเลือกกลยุทธ์     
          7.7 การเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด
          ในที่สุดบริษัท Media Publishing กลายเป็นสำนักพิมพ์ที่มีสภาพการหมุนเวียนเงินสดคล่องตัวอย่างมาก และเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จ
         

ข้อมูล : เนตรนภา  รักษายศ


รวบรวมข้อมูลโดย : นส.วรรณพรรณ รักษ์ชน (DBA04@SPU No.55560319)

2.13 Six Sigma

2.             Framework Management Tool Box : ด้าน Organizing  ประกอบด้วย

2.13   Six Sigma




          Six sigma เป็นการบริหารที่เกิดขึ้นปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรของบริษัท Motorola ภายใต้การนำของ Dr.Mikel Harry ซึ่งได้เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ และนำมาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสำเร็จอย่างสูง ต่อมาบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาจึงได้นำแนวคิดการบริหารจัดการแบบ six sigma เข้ามาใช้ และประสบความสำเร็จสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างมาก
Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด  ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ  และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง  Six sigma  จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่  CEO  ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง  Six sigma  เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power)  ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น  ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)
Six sigma หมายถึง โอกาสของการเกิดข้อผิดพลาดเพียง 3.4 ครั้งต่อล้านครั้ง ข้อผิดพลาดในที่นี้ คือ สิ่งใดก็ตามที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายของขบวนการผลิตและบริการ  ซึ่งมุ่งเน้นให้เกิดความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก
Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือVariation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma

การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ  ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่  ด้านการสื่อสาร  การสร้างกลยุทธ์  และนโยบาย  การกระจายนโยบาย  การจูงใจ  และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม  เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ  โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ  มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง  รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง  มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน
เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด  แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม  ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร  แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง  โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม

แนวคิดแบบ six sigma เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย
1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counseling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน
2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)
3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ
4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ

แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม

1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก  โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้  ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้
2.ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด
3.คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเองถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข
4.ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้

5.ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง  เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย
                6.ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ

แนวคิดการบริหารแบบ six sigma

                1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ  และเข้มงวด  รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว
2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก
3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ
4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต
5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น
6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ
7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร

หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma

การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Measure - Analyze - Improve – Control

1. Measurement ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด black belt จะกระทำเพื่อวัดจุดวิกฤตต่อคุณภาพ (Critical to Quality: CTQ) หรือการวัดสิ่งที่มีผลกระทบต่อลักษณะคุณภาพหรือผลการปฏิบัติงานมากที่สุด วางแผนกำลังคน ทำการวัดในสิ่งที่จำเป็น ซึ่งเป็นการประเมินปัญหาและระบุปัญหา บันทึกผลลัพธ์ที่ได้และประมาณการศักยภาพขององค์การและกระบวนการต่าง ๆ ในองค์การในระยะยาว
 2. Analyze เป็นการวิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด เพื่อหาทางแก้ไข โดยการเปรียบเทียบศักยภาพขององค์การและคู่แข่ง วิเคราะห์ช่องว่างของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อระบุปัจจัยที่นำไปสู่ผลสำเร็จในกระบวนการปฏิบัติงาน ในบางกรณีจะพบว่าองค์การมีความจำเป็นต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ ๆ เพื่อเป็นการลดช่องว่าง และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น
3. Improvement การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้ black belt จะเป็นผู้ระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ต้องปรับปรุง เพื่อให้บรรลุผลในการปฏิบัติงานและบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน การปรับปรุงที่ CTQ จะช่วยในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการ
4. Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ black belt กำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญ ให้อยู่ในช่วงมาตรฐานใหม่ที่ระดับการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงแล้วในขั้นตอนของการปรับปรุง จนมั่นใจว่าความสำเร็จต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการจริง ๆ (MiKel J. Harry, 1998:62).
เมื่อได้มีการปรับปรุงกระบวนการทั้ง ขั้นตอนที่กล่าวมา ประกอบด้วย การวัด (Measurement) การวิเคราะห์ (Analyze) การปรับปรุง (Improvement) การควบคุม (Control) จะทำให้องค์การสามารถปรับปรุงผลสำเร็จทางเศรษฐกิจ และสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้

องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma มีโครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย


                1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน  หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management)สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ  รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma  และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง  ขจัดอุปสรรค  ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน  ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ  กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ  สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ  เวลา  สถานที่  กำลังใจ  และความชัดเจนในหน้าที่  ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Beltที่เหมาะสมในองค์การ  มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง  ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ  ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ  โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma   มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ   มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ
2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง

3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น
4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน  ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ  กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ  ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ  และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า  เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์  การปรับปรุง  และการควบคุม  โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ  รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ  Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม  เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ  ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ  สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป
Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย
4.1 ความรู้ทางสถิติ
4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ
4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ
4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ
5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น   ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้
6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ

ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma  และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์
                ในการทำ Project ต่าง ๆ ซึ่งบุคคลทั้งสองนี้ถือว่าเป็นรากฐานของความสำเร็จเมื่อ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน และ แบล็กเบลต์  ได้ทำการคัดเลือกพนักงานมาทำโครงการนี้แล้วก็จะทำการฝึกอบรมซึ่งจะแบ่งออกเป็น ส่วนใหญ่  ซึ่งสอดคล้องกับหลักการใหญ่ทั้ง ของ Six sigma นั่นคือ การวัดผล  การวิเคราะห์  การปรับปรุงและควบคุม  ซึ่งถือว่าเป็นกระบวนการในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพิ่มผลกำไรให้สูงขึ้น ซึ่งทั้ง ส่วนจะประกอบไปด้วยส่วนประกอบย่อย ๆ คือ การทำสถิติ  การทำเบนช์มาร์ค  การออกแบบทดลอง

การนำขั้นตอนของ Six sigma ไปใช้ มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ คือ

1. เพื่อใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ซึ่งจะเป็นการมองหาว่าอะไรคือตัวแปรสำคัญในการปรับปรุง
2.ใช้ในการออกแบบ ซึ่งอาจจะเป็นได้ทั้งผลิตภัณฑ์ บริการใหม่ (Product Design/Redesign) หรือออกแบบกระบวนการใหม่ (Process Design/Redesign) ซึ่งเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการเพื่อให้ได้ผลออกมาดีที่สุด

การประยุกต์ใช้ six sigma
แนวทางการปรับปรุง Six Sigma นั้น คือ การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกค้าพอใจ หรือ อะไรเป็นสิ่งที่องค์การสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้  และจะลดความผิดพลาดที่จะกระทบต่อลูกค้าได้อย่างไร           สิ่งที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านั้นมาจากหลายองค์ประกอบ ซึ่งได้แก่ คุณภาพ  องค์การต้องมีกระบวนการการทดสอบคุณภาพการทำงาน  การประกอบ  การบรรจุหีบห่อ เป็นต้น  ในด้านการส่งมอบนั้นองค์การจะต้องกำหนดเวลาส่งมอบ  ระมัดระวังเรื่องความเสียหายระหว่างการส่งมอบ  และการออกใบเสร็จ เป็นต้น  ในด้านการกำหนดราคานั้น  สามารถกำหนดให้ถูกหรือแพงก็ได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ เป็นต้น

Six Sigma จะเป็นกระบวนการที่ทำให้การปรับปรุงองค์การสำเร็จได้นั้น จะต้องขึ้นกับกระบวนการต่างๆ ดังนี้
1. การยอมรับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เนื่องจากกระบวนการทุกกระบวนการสามารถก่อให้เกิดความผิดพลาดได้ ดังนั้นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่อง
2. ความสามารถของพนักงานในการปรับปรุง   ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำในด้านการปรับปรุง รวมทั้งคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้และความสามารถในการปรับปรุง เพื่อให้เกิดความสำเร็จอย่างแท้จริง
3. โครงสร้างองค์การที่เหมาะสม องค์การจะต้องมีโครงสร้างการปรับปรุงชัดเจนโดยเฉพาะทีมบุคลากรปรับปรุงคุณภาพ จะต้องมีเวลาเพียงพอเพื่อการวัดและวิเคราะห์ปัจจัยของความผิดพลาด ปรับปรุงเพื่อลดความผิดพลาดนั้น และควบคุมปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน มีการจัดตั้งหน่วยงานรองรับต่อการประยุกต์ใช้ Six Sigma
4. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงจะต้องมีอยู่อย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่องตลอดโครงการปรับปรุง เพื่อให้พนักงานที่ไม่ได้เข้าร่วมโครงการเห็นประโยชน์และอยากนำไปปฏิบัติตาม
5. การมีตัวชี้วัด ตัวชี้วัดที่ดีที่สุด คือ ระดับคุณภาพที่พนักงานทุกคนรับทราบ และพยายามหาแนวทางปรับปรุงเพื่อบรรลุซึ่งระดับคุณภาพ


รวบรวมข้อมูลโดย : นส.วรรณพรรณ รักษ์ชน (DBA04@SPU No.55560319)